Feasibility - za odměnu nebo za trest?

Klasická situace nejmenované společnosti, pracující v oblasti provádění klinického hodnocení léčiv. Můžeme jí pro potřeby tohoto článku říkat třeba ClinProject.

Z centrály přichází požadavek na urychlené provedení feasibility pro velmi významného sponzora, který si připravil klinické hodnocení přípravku, jež je sice již registrovaný, ale v dnešní době, kdy originální firmy ze všech směrů ohrožují generické společnosti, je každé rozšíření indikace velmi vítaná možnost pro podporu dalšího růstu obratu prodejů, a tudíž managementem dané společnosti považována za jednu z priorit.

Ale vraťme se nyní do naší společnosti ClinProject. Žádost o provedení feasibility pro minimálně 5 vhodných center v dané indikace v České republice přistává v emailové schránce pozdního pátečního odpoledne vedoucího oddělení klinického monitoringu, který je právě zaneprázdněn řešením jiných, poměrně neodkladných záležitostí.

Na takováto přání z vedení mateřské firmy je však radno odpovídat svižně a vstřícně. Proto je požadavek obratem přidělen nějakému jinému, v lepším případě, schopnému podřízenému, který je pověřen ji další týden zrealizovat.

Jenže, jak už to tak v běžném životě chodí, podřízený má pochopitelně i jiné úkoly a povinnosti, a z jeho pohledu je navíc každá možnost umístění další studie potenciálně nepříjemná.

Ptáte se proč? No to je prosté. Spoustou práce zavalenému pracovníkovi, který je velmi často „vytěžován“ z pozice tzn. placementu na 150 i více procent hrozí, že dostane ještě přidáno. Ale co je nám do něj. Přeci nezklameme našeho zadavatele a obchodního partnera. Raději mu slíbíme cokoliv, jen aby se na nás v České republice obracel znovu, a znovu a znovu.

S provedením feasibility tak nemůžeme čekat a hned v pondělí následujícího týdne se do toho pouštíme.

Mělo by být pravidlem, že provedení této velice důležité, a v mnohém ohledu zásadní činnosti pro generování následného byznysu, je pověřen zkušený monitor, znající jak indikaci samotnou, tak i dlouhý seznam center a zkoušejících, s nimiž má za dobu své předchozí činnosti více či méně úzké standardní či nadstandardní pracovní či neformální zkušenosti.

A protože není času nazbyt, vrhá se k telefonu. A začíná běžný rituál, při kterém je třeba vzbudit zájem osloveného, poskytnout mu, po jím podepsané dohodě o mlčenlivosti, podrobnější informace o studii a případně ho zlomit k tomu, aby buď sám, nebo s pomocí pracovníka, provádějícího feasibilitu, vyplnil víceméně nezajímavý dotazník, který zadavateli poskytne většinou značně neúplná, nebo přímo zkreslená data o možnostech centra, počtu potenciálních vhodných subjektů hodnocení, či údajů o rychlosti, se kterou je možné se dobrat k podpisu smlouvy o provedení klinického hodnocení. Pondělí je za námi. Zatím je to dobré, pozitivní, z kanceláře odchází pozdě, ale spokojený z dobře vykonané práce.

Protože vše probíhá normálním způsobem, je v úterý více jak polovina oslovených po telefonu nedosažitelná, a proto jim, v dobré víře brzké odpovědi, rozesílá  úvodní mail, s prosbou o reakci. V haldě dalších pracovních povinností se však k případné kontrole odpovědí oslovených dostává až v polovině týdne, a v pátek odpoledne zjišťuje, že z 10 oslovených center pouze 2 odpověděla přímo. Nemají zájem. Ke zdůvodnění jejich nezájmu se ještě vrátíme později. Ale co mezitím dělá náš prací zavalený monitor. Bere opět do ruky telefon, a snaží se dohonit čas, který nemohl věnovat feasibilitě  v průběhu týdne pro jinou činnosti, která nesnese odkladu.

Aby si kryl záda, pro jistotu ještě v pátek odpoledne rozesílá mail odpovědných osobám, že výsledky feasibility asi nedopadnou příliš pozitivně, a odchází si užít zaslouženého víkendu.

Příští týden zkusí obvolat zbytek non-respondentů. Jelikož byl jím ale sponzor dopředu varován, že si nemá dělat zbytečné naděje ohledně realizace studie v České republice, je příští týden z hlediska jeho aktivit, či spíše priority, které feasibility dopřává, ještě o mnoho procent horší.

V pátek nakonec oznámí, že ze všech oslovených center či zkoušejících, resp. těch, kterým se dovolal (přece nebude oslovovat více center, než mu bylo doporučeno) nemá nikdo zájem.

Studie je příliš časově náročná, centra nemají dostatek personálu, protože jsou i tak vytížená dalšími „spřátelenými“, či konkurenčními studiemi ve stejné indikaci a nemohou garantovat její úspěšné zvládnutí.

Až do tohoto bodu bych byl ochoten tomuto pohledu na celou věc uvěřit. Má to však několik „ale“.

V celém procesu realizace klinického hodnocení, od primární přípravy protokolu, jeho schválení a schválení rozpočtu, přes výběr vhodných center ve vhodných zemích, schválení studie regulačními orgány, etickými komisemi, podpisem smluv, přes vlastní monitoring, až po uzavření center a uzamčení databáze je provedení úspěšné feasibility jedním z klíčových okamžiků.

Správný výběr centra rozhoduje o včasnosti zahájení studie, o brzkém a úspěšném náboru subjektů hodnocení, o bezchybné realizaci protokolu, o včasném a přesném zadávání dat do CRF a o urychleném řešení a odpovídání generovaných dotazů.

Dá se bez nadsázky říci, že rozhodnutí o výběru správného centra je v mnoha ohladech srovnatelné s rozhodováním ve fázi 1 klinického hodnocení, zda danou chemickou entitu vůbec zkoumat dál. Je to téměř otázka bytí a nebytí.

Navíc, pokud je studie odmítnuta a není v zemi realizována, nelze počítat ani s příjmy, vyplývajícími z následných aktivit, souvisejících obecně s monitoringem studie. A to vrhá velmi negativní světlo na vedení a management lokálního zastoupení, což si asi většina lidí v pozicích ne vždy a se všemi souvislostmi dostatečně uvědomuje.

Je prokazatelné, že svěřením provedení feasibility osobě, která nemá jen praktické zkušenosti a znalosti z pohledu indikace a fáze klinického hodnocení, ale která má hlavně dostatek času, jež může věnovat kontaktům s centry (a to jak již vyzkoušeným, tak i těm, kde třeba studie běžně neprovádíme majícími dostatečný potenciál vhodných pacientů a motivaci se studií účastnit), je mimořádně efektivní a přínosné. Nehledě na to, že takto strávený čas je nutno brát jako investici do dalšího rozvoje podnikání v oblasti klinického hodnocení. Nejde o čas, který většinou žádný zadavatel nezaplatí.  Jde o formu budování public relations a proto ti, kdo feasibility provádějí, v nich musí najít zásadní souvislosti s jejich budoucí pracovní náplní a podle toho k nim také přistupovat.

Závěrem bych se chtěl ještě zastavit u jedné z argumentací, které uvádějí centra pro zdůvodnění nemožnosti jejich účasti. Jedná se „přetíženost“ administrativní povahy. Možná by takováto centra mohla zvážit jednu z nových, velmi progresivních variant pomoci na poli zadávání dat do CRFs/eCRFs ze zdrojové dokumentace.

Farmaceutické společnosti, anebo CRO, které se někdy dostali do situace, kdy podcenili možnosti mimořádně vysokého náboru pacientů v daném centru, dospěly nakonec k řešení, kterým je zřízení pozice Data Managera. 

S upřímným přáním úspěšného zvládnutí jakékoliv další budoucí feasibility,

Dr. Radovan Dušek,

Ředitel CEE s.r.o.

Jaké jsou vaše zkušenosti s prováděním feasibility? Máte otázky týkající se provádění feasibility? Napiště nám do diskuzního fóra nebo na email radovan.dusek@ceesro.com.